Cuatro maneras de hundir una empresa

10 de abril de 2013 (23:11 CET)

Decía un consejero independiente de una empresa que conozco: "La crisis es como un río sin agua. En muchos lugares ha puesto al descubierto la suciedad que la abundancia de caudal escondía". Y es cierto. De la conversación con diferentes directivos quiero explicar algunas situaciones reales para que todos aprendamos algo.

No controlar las filiales

Las filiales son un negocio que se debe controlar de cerca. Precisamente, porque están lejos. Mientras Samsung tuvo una planta en España, siempre presidió la filial un coreano. Seat, filial de Volkswagen, ha tenido durante muchos años un alemán como máximo ejecutivo. En cambio, algunas multinacionales catalanas no siempre han sabido llevar a buen fin sus filiales. Conozco el caso de una empresa que tenía varias filiales que no contralaba. Tanto, que cuando el director financiero corporativo pedía explicaciones sobre los resultados mensuales, los country managers se ofendían y llamaban indignados al consejero delegado. Este, a su vez, llamaba la atención al director financiero que pedía explicaciones sobre los resultados. El exceso de confianza hizo que, de las cuatro filiales, tres acabaran mal.

En una se descubrió que el country manager iba al Caribe (con la amante) y cargaba los gastos del viaje a la tarjeta de la empresa. La dirección conocía esta práctica, pero les costó mucho destituir al responsable de la filial. En otra, el sueldo de la country manager representaba la mitad de los gastos de la empresa, que tenía cinco trabajadores. Como muestra de su estilo, sólo decir que el coche de esta directiva era bastante más lujoso que el del director general de la matriz, que ocupaba a 130 personas. Finalmente, en la tercera, el responsable del país se pasó a la competencia con unos cuantos empleados y toda la cartera comercial.

Lección aprendida: una vigilancia detallista y prudente puede evitar malas tentaciones.

Algunas medidas que funcionan: movilidad de los country managers, poner directivos de la matriz y tener una auditoría interna independiente y que actúe por sorpresa (ver qué hacen los bancos con sus oficinas).

No darse cuenta de los cambios en el mercado

El mercado cambia y si no cambias con él, te arrastra el río de la miseria. Un día, una empresa pasó de ser la filial de una importante multinacional americana a convertirse en una compañía exportadora catalana mediana. Hasta ese momento, tenían un mercado prácticamente cautivo. Pero la empresa no era consciente de este handicap. Cuando la ruptura estuvo consumada, todos los gigantes mundiales (incluido su antiguo socio) se volcaron despiadadamente en esa zona. Reventaron los precios y hundieron su cuenta de resultados.

¿Qué hicieron los dueños? Seguir igual. No se dieron cuenta del cambio de escenario. Si hubieran hecho memoria, quizás habrían recordado aquella clase de economía en la que se hablaba del oligopolio (los competidores mundiales respetaban las zonas de influencia) y de la competencia perfecta (donde el producto es homogéneo y muy conocido, existe una libre entrada y salida de productores, el precio viene fijado por los clientes y los competidores y las empresas buscan su beneficio). Sin embargo, la empresa siguió fijando un precio de venta en función de sus costes de producción. No es necesario que les cuente el final.

Lección aprendida: la variable exógena son los precios, la endógena los costes.

Algunas medidas que funcionan: ver el mercado en perspectiva. Hablar con profesionales sin relación con el sector. Explotar la figura del consejero independiente (en general, mal utilizada en España).

No vigilar el espionaje

El espionaje industrial es el más lucrativo de los espionajes. Es la ocupación del 66% de las agencias de detectives que existen hoy en día (a excepción de Método 3, evidentemente). En una compañía que conocí, un empleado despedido del departamento de I D recibió una llamada el día después de recibir el finiquito. Fue citado en una nave y le enseñaron los planos de todos los últimos diseños en los que él había trabajado hasta el último momento (con medidas exactas, materiales utilizados, etc.). Le ofrecieron trabajo. Lo rechazó. ¿Saben quiénes eran? Los competidores de su antigua empresa.

Lección aprendida: es mucho más barato pagar 1.000 euros al mes a un chivato sin escrúpulos, que mantener un departamento de I D entero.

Algunas medidas que funcionan: Crear niveles y restringir el acceso a la información confidencial y controlar las comunicaciones y los comportamientos extraños de las personas que pueden acceder.

Pagar generosos bonus

A pesar de la evidencia de lo contrario, muchas empresas pagan enormes bonus y salarios estratosféricos a sus ejecutivos. Sin embargo, a partir de determinadas cifras no está demostrado que exista una relación positiva entre el dinero que percibe un directivo y los beneficios de la empresa. Hay sueldos astronómicos en empresas que tienen pérdidas y sueldos menos modestos en empresas que ganan millones. En el libro del profesor del MIT Dan Ariely, el investigador demuestra, a través de diversos estudios que incluyen a grupos de personas y países diferentes, que quienes recibían mejores compensaciones no eran los que daban mejores resultados (de hecho, ¡eran los peores!).

El motivo de la dicotomía es conocido: los propietarios quieren la rentabilidad de la empresa a largo plazo y los directivos persiguen el beneficio inmediato. Pero si se incentiva a los ejecutivos de forma exagerada (en algunas compañías algunos bonus multiplicaban por cien el salario anual) los directivos tienden a arriesgar más para tener beneficios inmediatos poniendo en riesgo la viabilidad de la empresa a largo plazo. Es, precisamente, el caso de muchas entidades financieras.

Lección aprendida: no significa que pagar mal a los directivos genere mayores beneficios. Pongo en cuestión la creencia generalizada (y naif) de que pagar más dinero aumenta la motivación y el rendimiento de forma proporcional y directa. No ocurre siempre así. Y los hechos más recientes y conocidos de algunas entidades como Caixa Penedès o Bankia muestran este ejemplo de una forma descarnada e inmoral.

Algunas medidas que funcionan: buscar otras maneras de compensar que no sean pecuniarias, que el bonus anual sea pequeño y que haya un bonus trianual (o quinquenal) mayor. Que las variables no superen en total el 100% del salario anual.
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