A Francisco González se le agota el tiempo y eso le pone nervioso

11 de mayo de 2015 (12:59 CET)

La sensación de desánimo entre los empleados del BBVA se acentúa. Un nuevo equipo dirigente ha asumido todo el poder en la dirección del banco y es el tercero desde que Francisco Gonzalez (FG) llegó a la presidencia del BBVA.

Esa es la percepción tras el último revolcón que su presidente ha dado al organigrama del banco, donde lo de menos es que haya mandado a casa a su gran confidente Ángel Cano, al que nadie va a llorar, sino que pone de relieve que o tienes una puntocom en tu curriculum vitae o estás muerto laboralmente.

Es como si BBVA se hubiera fusionado con una start up y como consecuencia se jubilaran a los bancarios y se hicieran con todo el poder los de la pequeña incubadora.

Es la lucha de los clicks, comandados por FG, contra los bricks (ladrillos), cuyo máximo exponente es Vicente Rodero, responsable del BBVA en México y al que han puesto al frente de las redes de oficinas de todos los países, donde a día de hoy se construye el 100% de la cuenta de resultados.

La lucha entre los clicks y los bricks tiene su origen en las postrimerías de los años 90 del siglo pasado y para muchos es algo holgadamente superado. Hace tiempo que se llegó a la conclusión de que el modelo viable es el del click & brick, la combinación de una buena estrategia digital en internet (click) con la presencia física (brick).

En esto hay un consenso universal. La cuestión es acertar cuánto de click y cuánto de brick le echamos a la pócima para que ésta resulte eficaz y eso no se consigue disolviendo al comité de dirección y echando a buena parte de sus miembros.

Habiendo consenso en que la digitalización es inevitable --toda la gran banca anda en ello-- y en la convivencia con la presencia física (BBVA acaba de comprar casi un millar de oficinas con la adquisición de Catalunya Banc), ¿dónde está el problema para que los empleados del BBVA se sientan desorientados? En consenso apunta en una dirección: en el tiempo; a FG no le queda tiempo.

Francisco González llegó a Argentaria en mayo de 1996 nombrado a dedo por el tándem Aznar-Rato. Desde el principio quiso diferenciarse con un discurso marcado por la tecnología. Vino el boom de las puntocom y ese discurso resultó muy rentable para algunos y provocaba tremendas subidas en Bolsa. De ahí que la primera gran operación de BBVA fuera la alianza que firmaron con Telefónica un 11 de febrero de 2000.

Se trataba de un matrimonio entre el banco y la operadora que iba a ser la gran apuesta de las dos grandes compañías en los primeros días del siglo XXI. A los pocos meses lanzaron Uno-e, con unos planes muy concretos de expansión en aquel mismo año en Reino Unido, Alemania, Francia y Portugal. Uno-e iba a ser el "gran supermercado financiero", que es como lo denominaba la publicidad al uso.

En julio de ese mismo año, FG decía en Santander en un curso de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo (UIMP) que "en tres o cuatro años el BBVA venderá de todo o será un equipo de segunda división". Era mayo de 2007, cuando FG y su primer consejero delegado, Goirigolzarri, reunían a los directivos del BBVA para anunciarles que iban a vender electrodomésticos y motos en las oficinas, y que esas ventas formarían parte de los objetivos. Los empleados del banco no se lo podían creer, se lanzaban a competir con El Corte Inglés.

En este contexto de efervescencia con internet, FG saca otra variable estratégica: o estás en Asia o te pierdes la zona del mundo que más crece. Así, en noviembre de 2006, el banco se lanza al mercado chino con la adquisición de unas participaciones minoritarias en el Grupo Citic.

Resumiendo, FG comenzó su mandato en el BBVA con el nacimiento de este siglo y desde entonces ha habido dos hilos conductores de su discurso y estrategia: internet y China. Son argumentos que defendería cualquier consultor, incluido Carlos Torres, el nuevo número dos del BBVA. Pero lo importante en la vida no son las palabras, son los hechos.

Y los hechos son que la alianza con Telefónica no duró ni un año. La expansión de Uno-e no salió de la M-30 de Madrid. Es más, quien hoy está en Reino Unido, Alemania, Francia y Portugal es su querido competidor, el Santander.

La estrategia de vender de todo en las oficinas tuvieron que abandonarla y con ella aquel nuevo modelo de oficina que llevaba al lado una cafetería de la franquicia Juan Valdés. Además, las inversiones en China las han deshecho. Mientras tanto, siguen en Venezuela, donde han perdido lo que no está escrito por la desastrosa situación económica del país, que hace que en la práctica su inversión valga cero, mientras que el Santander se marchó de allí en 2009 cobrando 1.200 millones de dólares.

Por tanto, quince años después de tomar la presidencia de BBVA, se encuentra con que ha filosofado mucho y ha concretado poco. La mayor parte de los resultados proceden del banco que ya se encontró configurado (México, España, Colombia, Perú, Argentina) y que lo que él ha añadido como compras (Turquía y Estados Unidos) está pendiente de dar un retorno que justifique la inversión.

Por eso nada más presentar los resultados del primer trimestre, que fueron recibidos con críticas de los analistas y un correctivo en la cotización, FG decidió cobrarse la cabeza de Cano. Se acabó. Va a cumplir 70 años y no tiene ya más tiempo para seguir ofreciendo un futuro digital y chino, un futuro que lleva 15 años sin llegar. FG necesita que el futuro llegue ya, porque a él se le acaba el tiempo y ha prometido que para cuando termine 2016 habrá superado al Santander en capitalización (Tendencias del Dinero 11 de marzo de 2015)

Cinco Días recogía recientemente la opinión de Alfonso de Gregorio, analista de Gesconsult, quien afirmaba que BBVA es un banco "muy personalista" y el mercado no asumirá que haya un gran cambio "si no pasa como en Inditex y el presidente da un paso atrás". En román paladino, este analista señalaba que el catalizador que necesita la acción del BBVA no está en internet, ni el cambio de CEO, sino en la salida de su presidente.

Por eso, se entiende el nerviosismo que se ha instalado en el banco. Saben que esto no va a pasar. Han sobrevivido a la venta de lavadoras, a que China es lo mejor, a la digitalización, a que el turco Garanti es la referencia y ahora llega la brigada del click.

Muchos observadores consideran que FG está sometiendo al banco a fuertes tensiones como consecuencia de los cambios de rumbo estratégicos que marca. Y que no puede creer que haya descubierto la cuadratura de un círculo que gira en torno a la filosofía que encierra el big data y poder hacer frente así a la futura competencia de las grandes tecnológicas mundiales, llámense Amazón, Ali Baba o Google, aunque su implementación se enfrenta a muy serios problemas regulatorios no solo en la zona euro, sino en medio mundo.

Los grandes de la tecnología, a los que quiere emular FG el fabricante de software, guardan como el mayor secreto del mundo sus inventos, que serán su próximos productos estrella. Sin embargo, FG lleva casi dos décadas predicando sobre lo obvio, la importancia de la tecnología. La realidad es que FG no tiene nada concreto, si lo tuviera lo tendría en secreto. Lo que tiene es puro marketing, puro cuento.

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