El 'venturing' corporativo en las empresas

05 de diciembre de 2016 (12:48 CET)

Tras un largo período de tiempo caracterizado por la restructuración y la externalización corporativas, las empresas buscan nuevas oportunidades de crecimiento. No obstante, aquel que está basado en productos ya existentes o en la expansión a nuevos mercados, será limitado. Las compañías se encuentran con un entorno cambiante y caracterizado por la globalización de las actividades de investigación y desarrollo (I D) y la aparición de pequeñas compañías (startups), con modelos de negocio alternativos, mayor velocidad de innovación y capacidad de disrupción del negocio tradicional. Para responder a estos retos, es necesario desarrollar estrategias corporativas que permitan mantener la competitividad de las empresas maduras.

Una herramienta frecuentemente utilizada es el venturing corporativo. Dentro de él podemos distinguir entre interno y externo. El primero promociona ideas de negocio generadas dentro de la organización, mientras que el externo integra las desarrolladas fuera de la empresa. Veamos algunas de estas herramientas.

Spin-off

Son divisiones de empresas u organizaciones que pasan a ser negocios independientes con recursos, trabajadores, colaboradores, propiedad intelectual, tecnología o productos que se desgajan de la matriz. Permite probar el valor de nuevas tecnologías, a la vez que los accionistas pueden beneficiarse de su posible éxito mediante una inversión societaria que cree valor.

A los inversores les gustan, porque prefieren las empresas enfocadas a un solo negocio que aquellas muy diversificadas. Además suelen ser más eficientes desde el punto de vista fiscal que una desinversión o venta de una división.

Las spin-off se han convertido en un fenómeno global. Sólo en Europa hay muchos casos recientes de éxito: FNAC, Euronext, Covestra, Akema, Indivor… Como resultado de ello, es incluso posible invertir en esta clase de activos, a través del Índice spin-off de S&P que, por cierto, en los últimos años se ha comportado mejor que el S&P 500.

Como ejemplo reciente de actividades exitosas de este tipo (según se mire), tenemos a Hewlett Packard. En 2015 Meg Rhyan decidió hacer una escisión de la antigua HP en dos divisiones: HP Inc., donde residen las divisiones de PC e impresoras y HP Enterprise, dedicada a servicios de infraestructura de servidores, almacenamiento, etc. En la presentación de los resultados del año fiscal 2016, en noviembre, HP Inc. muestra unas cifras bastante satisfactorias, con los ingresos del cuarto trimestre creciendo un 2% y facturando 12.500 millones de dólares, superando así en 600 millones la expectativa media de los analistas. Además en este periodo HP Inc. pudo acometer la compra de la división de impresoras de Samsung, algo que dentro de la antigua HP hubiera sido muy difícil porque el cash-flow generado no se hubiese invertido para desarrollar esta división. Al mismo tiempo, le ha permitido a HPE vender unidades que no creaban valor y concentrarse rápidamente en servicios más productivos.

Spin-in

Un "spin-in" es una forma de I D en la cual una compañía es la única inversora en una startup. Básicamente se financia a un equipo de empleados para crear un producto de alto valor añadido y, posteriormente, se adquiere la startup por un precio predeterminado.
El ejemplo más paradigmático de este estrategia es el de Cisco, muy bien explicado en este artículo de Business Insider.

En él se describe cómo, desde hace más de 20 años el ex-CEO de Cisco, John Chambers, ha canalizado 2.380 millones de dólares a través de 3 personas (Mario Mazzola, Prem Jain y Luca Cafiero, también conocidos como MarioPremLuca) y sus equipos, aun cuando técnica y teóricamente no son empleados de Cisco.

Esta estrategia ha tenido ventajas e inconvenientes. Por un lado, permitió que Cisco retuviera talento, dando a empleados específicos una libertad de acción que no podrían tener dentro de la estructura de una compañía grande (modelo startup) y un acceso a capital que no puede tener la competencia. Además las 3 empresas externalizadas aportaron nuevos productos a CISCO, que le permiten seguir siendo líder en su sector.

No obstante, le han llovido muchas críticas internas de aquellos otros equipos que se han sentido desincentivados por no sentirse tan recompensados como los que se separan. Quizás esta es la razón por la cual el nuevo CEO de Cisco, Chuck Robbins, ha dejado claro que no pretende seguir con las operaciones spin-in de su antecesor.

Conclusión

Este tipo de operaciones han sido tradicionalmente muy populares en sectores que necesitan innovar mucho y muy rápidamente, como son el académico/universitario, farmacéutico y tecnológico. Recientemente, se observa una frenética actividad de este tipo en el sector bancario, debido sobre todo a los retos a los que se enfrenta, al aparecer grandes corporaciones del mundo online, cuyo desarrollo tecnológico es difícil de seguir al ritmo que ellas marcan. Además, la aparición de nuevas startup fintech está dejando obsoletas muchas de las propuestas y de los servicios bancarios, lo que les exige a las entidades financieras tradicionales rápidas actualizaciones, inversiones y adquisiciones.

Gestionar estas operaciones no resulta fácil. Puede dañar las relaciones con empleados, inversores y proveedores. Además, se puede percibir que la compañía no tiene capacidad de innovación y tiene que "externalizarla". Pero en general y basándonos en la historia, se puede decir que, aunque arriesgadas, pueden llegar a aportar beneficios a todas las partes involucradas.

Sindo Varela, licenciado en Ciencias Físicas por la USC, es socio director de Zincapital
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