BBVA y Coca-Cola, la buena y la mala gestión de la reputación

21 de febrero de 2014 (14:41 CET)

Las estrategias desarrolladas por dos grandes compañías, como son BBVA y Coca-Cola, representan dos ejemplos diáfanos de la buena y la mala gestión de la comunicación y la reputación corporativa. Tanto que se pueden utilizar en los ámbitos académicos para explicar qué se debe hacer y qué no, como si fuese Barrio Sésamo.

Recientemente, se ha conocido que el BBVA vinculará el 10% de la retribución variable de todos los empleados a la evolución positiva de la reputación corporativa de la compañía, en la que se incluyen factores como la recomendación de los clientes o la satisfacción de los proveedores; en detrimento de otros indicadores como las ventas o el resultado de negocio

La nueva estrategia del BBVA supone un paso más en el compromiso de esta entidad financiera con sus clientes, de acuerdo con su cultura corporativa y su Código de Conducta, que establece que “el comportamiento ético y la integridad personal y profesional como forma de entender y desarrollar la actividad”. Lo importante es cómo se gana el dinero.

Para ello, busca el alineamiento de los empleados con estos principios, con un doble objetivo: mejorar la reputación de la empresa, ya que los ciudadanos buscan comportamientos éticos, transparentes y compromiso con la sociedad; y tener credibilidad ante sus clientes, ya que los empleados y técnicos de las empresas generan más confianza que los CEO’s o los miembros de la junta directiva.

La apuesta estratégica del BBVA se podría resumir en la expresión, “a la fuerza, ahorcan”. Desde el inicio de la crisis, las entidades han estado en el ojo del huracán de la crisis, con una creciente desconfianza de los ciudadanos hacia ellos, que le ha convertido en el sector con peor reputación a nivel mundial y, de forma especial, en España. En segundo lugar, porque se ha registrado un cambio de valores y los usuarios demandan más compromisos éticos y mayor transparencia.

Caso Coca-Cola

La gestión de Coca-Cola España de la crisis generada por el plan de reducción de la plantilla de la empresa embotelladora Coca-Cola Iberian Partners (CCIP), que preveía el despido de 1.253 trabajadores, es un compendio de errores que ha generado graves daños en la reputación y la marca de la compañía en España.

En primer lugar, Coca-Cola abordó el proceso sin Dircom, tras la salida de Carlos Chaguaceda a finales de 2013, lo que supone desdeñar los efectos de la crisis de un proveedor en la reputación de la compañía. Sobre todo, en un país que tiene una tasa de paro del 26%. En segundo lugar, el presidente de la empresa, Marcos de Quinto, decidió ocultarse, a pesar de ser un tuitero muy activo, con más de 26.000 seguidores. La red siguió hablando de él, aunque sin participar del debate. El 24 de enero regresó a Twitter.

Otro error es que la empresa embotelladora, Coca-Cola Iberian Partners (CCIP), abordó el proceso desde la lógica de la economía y se defendió con argumentos jurídicos —todo se hacía de acuerdo con la ley, faltaría más—, sin pensar en la reputación. Así, planteó la restructuración de la plantilla sin buscar aliados. Los sindicados, los diferentes gobiernos, partidos políticos, etc. apoyaron a los trabajadores, quienes organizaron medidas de protesta en todos los ámbitos (redes sociales, en la calle, medios de comunicación…).

Pero hubo más errores. La empresa embotelladora trató de marcar diferencias con su cliente y quitó el nombre “Coca-Cola” de su denominación oficial en los comunicados enviados a los medios. Lo recuperó días más tarde (16/02/2014), en un comunicado pagado en todos los periódicos de España, para decir que “Coca-Cola Iberian Partners… es una empresa distinta de Coca-Cola España”. Al despropósito se sumó el presidente de Coca-Cola España, Marcos de Quinto, quien declaró dos días después “que esta no es mi empresa, este no es mi ERE”.

El resultado final de este cúmulo de despropósitos es que CCIP cedió ante la presión de los trabajadores y, para evitar un daño reputacional mayor, retiró la propuesta de despedir a 1.253 trabajadores a cambio de un plan de bajas incentivadas y compensaciones económicas por los traslados. Para ello, esta dispuesta a pagar compensaciones por encima de lo previsto por la ley.

En el entorno actual, no se puede abordar un proceso de restructuración sin valorar la importancia de la reputación corporativa y el posible daño que puede causar a la marca las decisiones de los proveedores. Tampoco se puede desdeñar la capacidad de influencia de las redes sociales y el entorno digital. En el contexto actual ya no es suficiente con pagar comunicados en los periódicos. Los medios tradicionales perdieron la exclusividad de ser los intermediarios de la información entre los emisores y el público.
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